Senza fiducia, le organizzazioni non possono progredire

Senza fiducia, le aziende non possono progredire e le persone non sperimenteranno nuove idee se sapranno di non essere in un ambiente che crede in loro.

Lo stile di management “Command & Control” è ancora molto in uso, anche in aziende che si dicono innovative. Purtroppo per loro è un modo poco efficace di operare, e lo è perché non porta risultati. Anzi, fa danni.

La fiducia, invece, è una valuta che va coltivata.

Per vincere in un mondo ambiguo, volatile, incerto e complesso (VUCA), dobbiamo affidarci alle capacità delle persone più di quanto abbiamo fatto in passato. Sia i clienti sia i lavoratori auspicano di lavorare con e per aziende e organizzazioni che siano trasparenti; che li trattino come individui e non come semplici numeri in una lista.

Nel guidare la crescita e la trasformazione di un’azienda o progetto, ci sono dei momenti in cui senti di fare dei progressi ed altri in cui l’esigenza è quella di rimettere i piedi per terra e ripensare qualche processo oppure qualche relazione.

Le aree di progresso e di innovazione sono quelle in cui vi è maggior fiducia fra le persone e la propria organizzazione.

Quindi, come creare la fiducia che sostiene l’innovazione?

I seguenti quattro elementi chiave dovrebbero essere presenti in ogni piano strategico, per aumentare la fiducia:

  1. Stimolare l’empatia;
  2. Aumentare empowerment;
  3. Aumentare il coinvolgimento;
  4. Avere uno scopo più alto;

1. Stimolare l’Empatia

Troppo spesso, un gruppo di dirigenti senior identifica un cambiamento urgente e necessario, basato sui dati, per poi scoprire che i responsabili della effettiva esecuzione non abbracciano facilmente la nuova direzione. La causa principale è la mancanza di empatia; il che porta alla diffidenza.

Andrebbe seguito un percorso per riconoscere l’individuo nel cambiamento aziendale, rispondere alle sue esigenze ed emozioni. Quindi assicurarsi di mettere a disposizione le risorse necessarie per avere successo.

Nelle trasformazioni aziendali la vera opportunità è aiutare i dipendenti a capire che non si sta prendendo qualcosa da loro, ma li si aiuta a rendere migliore il proprio contesto. Questo cambio di paradigma ha un enorme impatto sul senso di sicurezza dell’individuo. Prendersi dei rischi è parte del processo che porta all’innovazione.

2. Aumentare l’Empowerment

“Empowerment = consapevolezza di sé, delle proprie potenzialità e del proprio agire”

In un periodo come questo, in cui le organizzazioni delocalizzano dove più conviene, il focus sullo sviluppo delle proprie persone diventa cruciale. Purtroppo, non possiamo aumentare il potenziale degli individui senza dargli fiducia. È un elemento base così come nella relazione di Coaching.

È la chiave affinché decidano di correre dei rischi di rischi con nuove idee.

3. Aumentare il coinvolgimento

Il crescente coinvolgimento delle persone su uno specifico scopo aiuta a creare un senso di fiducia. Per consentire loro di prendersi i propri rischi e sviluppare la parte creativa del loro lavoro, bisogna dare loro spazio per farlo.

Ho visto un team a cui è stato dato il controllo quasi totale su ciò su cui lavoravano e con chi farlo, chiedendo solo di mostrare regolarmente quale fosse il valore apportato all’azienda.

Tipicamente avviene in un approccio iterativo come Scrum.

Ovviamente era il contrario di quanto fosse solitamente richiesta dalla leadership dell’azienda, poiché non avevamo idea di come sarebbe andata a finire e soprattutto ci sarebbe stato meno controllo sugli sviluppi che i dipendenti avrebbero prodotto. Ciò che sapevamo è che quel livello di disagio avrebbe consentivo una maggiore creatività e adattamento nelle scelte tecniche.

Così in effetti è stato con grande soddisfazione dell’azienda e soprattutto del team che ha sperimentato un nuovo livello di responsabilità.

4. Avere uno scopo più alto (Vision e Mission)

Vision e Mission sono le parole che i leader usano per spiegare lo scopo e la direzione di un’organizzazione. Se espressi in modo chiaro e conciso, possono supportare i team, o l’organizzazione nel suo insieme, con una visione stimolante del futuro. A quel punto le persone saranno in grado di proporre direttamente le proprie idee e testarle direttamente, nel solco della Vision.

La Vision definisce lo scopo dell’organizzazione, concentrandosi su obiettivi alti e aspirazioni. L’idea è che siano edificanti e stimolanti.

Tende ad essere senza tempo: anche se l’organizzazione cambierà strategia, la visione spesso rimarrà la stessa.

Ad esempio la Vision di Ikea è: “To create a better everyday life for the many people.”

La Mission, invece, definisce lo scopo e gli obiettivi primari. Sono stabilite nel presente e spiegano il perché l’organizzazione esiste, sia per i membri dell’organizzazione sia per le persone al di fuori di essa; tipicamente i clienti. Tende ad essere breve, chiara e potente.

Ad esempio, la Mission di Nike è:”To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.”