L’innovazione è un processo sociale e non una procedura tecnocratica.

AGLafley e Ram Charan, nel loro libro “Game Changer” sostengono che: “Per avere successo, le aziende hanno bisogno di vedere l’innovazione non come qualcosa di speciale che solo le persone speciali possono fare, ma come qualcosa che può diventare routine e metodico, sfruttando le capacità delle persone semplici. “.

L’idea di innovazione come processo sociale è, quindi, un tema ricorrente.

L’innovazione è la conversione di una nuova idea in entrate e profitti.

L’innovazione non è l’invenzione della ruota. Ha un semplice scopo: generare profitti. Ma questo è possibile tramite una relazione con i propri clienti.

Perciò, qual’è il processo sociale di cui parlano?

In primo luogo, l’innovazione è un processo in cui le persone sono al centro di tre dimensioni: razionale, emozionale e quindi dei bisogni.

Lafley e Ram Charan guardano ai clienti sui primi due livelli:

1. Il livello razionale, dove il cliente considera il prodotto o servizio da una prospettiva utilitaristica così come quello che il prodotto offre, oppure come rende la vita più confortevole, etc.
2. Il livello emozionale dove i clienti scelgono il prodotto per ragioni che esulano dalla sua utilità. Un esempio è il motivo per cui molte persone preferiscono acquistare le carte Unicef ​​di Natale, anzichè altre migliori o più economiche alternative. Il bisogno emotivo di connettersi con bambini in difficoltà è superiore ai bisogni utilitaristici mondani.

Così Lafley e Ram Charan sostengono: “La componente più essenziale dell’innovazione  rivoluzionaria è quella di capire a fondo il vostro consumatore sia a livello razionale ed emotivo. Si richiede una profonda comprensione di ciò che spinge le loro emozioni. Non solo i loro bisogni, ma anche le loro aspirazioni “.

In secondo luogo, l’innovazione è parte integrante del processo di gestione e quindi del lavoro quotidiano.

Non è qualcosa di particolare che solo gli esperti e le persone speciali possono fare. Si tratta di “qualcosa che può diventare routine e metodico, sfruttando le capacità della gente comune”.

In terzo luogo, l’importanza dell’apertura.

Processo sociale significa la messa in rete e relazioni fra la gente.
Questo è quello che gli autori chiamano ‘architettura aperta’ e comporta l’organizzazione di persone in un modo che consente all’azienda e le sue “persone di aprirsi per avere idee da qualsiasi luogo in qualsiasi momento”.
I cinque elementi costitutivi dell’architettura aperta sono:

1. Flusso di idee all’interno dell’organizzazione così come dall’esterno.
2. Un meccanismo sociale ben definito per la selezione di idee che prenda in considerazione la supremazia del cliente.
3. Coltivare e la proprietà dell’idea assumersi la responsabilità per il finanziamento.
4. Commercializzare tutto in una volta sola oppure in fasi.
5. Uccidere idee che non funzionano o dare una priorità più bassa. (vedi “Perchè uccidiamo i progetti“)

In quarto luogo, imparando dal passato il successo o il fallimento.

Il fallimento non è l’impossibilità di successo. Il fallimento apre nuove finestre a titolo di feed-back. Chris Argyris ha detto che “…mentre il successo fornisce apprendimento a ciclo singolo dicendoci come fare, il fallimento ci fornisce apprendimento a doppio ciclo che non solo ci dice come fare, ma anche come e cosa NON fare.

Ci sono esempi interessanti, da parte di AG Lafley, di apprendimento da fallimenti trasformati in feed-back. Limito l’elenco ai tre più importanti:

1. Prodotto innovato: Fit Frutta e Lava-verdura. E’ ancora sul mercato.
   Apprendimento: Richiesto significativo cambiamento nelle abitudini del consumatore.
2. Prodotto innovato: detersivo Solo. E’ stato ritirato dal mercato.
   Apprendimento: Piccola idea.
3. Prodotto innovato: Vidal Sassoon per la cura dei capelli. $ 100mn nelle vendite al dettaglio, di conseguenza ritirato dal mercato.
   Apprendimento: Non sosteneva la differenziazione del marchio rispetto alla concorrenza.

Infine, la cultura dell’innovazione.

Si è già osservato che tutte le innovazioni non possono essere di successo. La cultura organizzativa dell’innovazione deve accogliere con favore la possibilità di errori, ed il processo sociale deve fornire lo spazio per imparare dai fallimenti. L’esperienza di Lafley in P. & G. è molto illuminante.
Dice che quando è entrato a far parte di P. & G., è stato assegnato progetti segreti che alla fine non sono mai arrivati ​​sul mercato. Era preoccupato di ottenere altri progetti visti i risultacti. Fortunatamente lo ha fatto, e ha fatto una carriera in P. & G. proprio perché P. & G. non aveva paura di fallimenti.