Una delle maggiori responsabilità di un leader è quella di affrontare rapidamente le questioni “difficili”. E poi risolverli rapidamente con estrema chiarezza. Questo avviene quando si sostengono conversazioni difficili.

Lencioni racconta la storia di Alan Mulally, ex amministratore delegato di Boeing Commercial Airplanes e Ford.

Sotto la sua guida fu in grado di far diventare Ford l’unica casa automobilistica a non aver bisogno di essere salvata dal governo durante la recessione alla fine degli anni 2000.

E ‘stato decisamente un leader incentrato sulla responsabilità ed una delle sue chiavi per il successo era quella che Lencioni chiama “gioiosa responsabilità”.

Cosa significa?

Alan si avvicinava alle persone che avevano bisogno di supporto o indicazioni e allegramente faceva loro sapere che dipendeva da loro cambiare il loro comportamento. Avrebbe fatto loro sapere che se non fossero stati in grado di cambiare, sarebbero rimasti loro amici, ma che non avrebbero potuto continuare a lavorare per lui.

Ha capito che se hai intenzione di cambiare i comportamenti di un’intera organizzazione (che è una delle tue più importanti responsabilità di leadership), devi prima farlo con le persone che riportano a te direttamente.

Ciò richiede un passaggio: avere conversazioni difficili con le persone.

Le conversazioni, che se non sono gestite correttamente, possono distruggere relazioni e aziende.

Le conversazioni, che se gestite con competenza e cura, possono effettivamente portare a relazioni e aziende più forti e più resilienti.

Domande di riflessione

  • Preferisci accettare i comportamenti dannosi del tuo team anziché che avere una conversazione potenzialmente imbarazzante con loro?
  • Ti lamenti dei cattivi comportamenti del tuo team con altre persone che conosci anziché affrontarli direttamente?

In tal caso, dovrai adattare le tue aspettative al “livello di comfort” che stai impostando nel tuo ruolo. Quindi, dovrai scavare in profondità e trovare il coraggio per iniziare quelle conversazioni difficili fino a quando non diventano una seconda natura.

Se sembra troppo difficile, preparati a una vita di politica, cattivo umore e alto turnover nel tuo team e nell’organizzazione.