Se fatto bene, l’IT ha il potenziale di trasformare completamente il business appiattendo le gerarchie, restringendo le supply chains, ed accelerando le comunicazioni.
Perché, allora, tante aziende lo fanno male?
C’è un fortissimo vuoto fra le aziende innovative (nell’IT) e quelle ritardatarie. In effetti si potrebbe fare molto di più e meglio ma sembre che molti si accontentino semplicemente di quel che hanno e non vogliono investire (bene) in innovazine e processi.
Il punto è che con un buon investimento i potenziali rispami sarebbe ottimali ed i risultati permetterebbero alle persone in staff, di trascorrere più tempo a pensare a nuovi prodotti ed all’ assistenza clienti, e meno al controllo del tempo (ad esempio con i time-sheet).
Per arrivarci, le aziende devono essere disposte ad impegnarsi nel cambiamento radicale e ripensare completamente il modo in cui collaborare e competere. Poche, soprattutto quelle più grandi, hanno fatto così.
Quelli che hanno organizzato massicciamente il proprio IT ed i processi organizzativi, come ad esempio Walmart o Amazon, continuano a mietere dividendi.
In una sua ricerca, la professoressa Kristina Steffenson McElheran della Harvard Business School, ha esplorato le caratteristiche delle imprese che si impegnano in una radicale innovazione dei processi di business rispetto al semplice cambiamento incrementale.
E’ ampiamente riconosciuto che quando si parla di innovazione di prodotto, le imprese leader di mercato sono spesso le più tardive a perseguire il miglioramento del prodotto. Questa è infatti una pratica che protegge il vantaggio competitivo a breve termine, ma che le rende vulnerabili alle startup che sono innovative per definizione.
Così che cosa dovrebbero fare le imprese per aggiornare i loro processi di business basati sull’ IT? Non c’è una risposta facile.
“Non si tratta solo di scrivere un assegno a un fornitore IT”, spiega McElheran. “C’è un assemblaggio complesso dei processi e delle persone e delle strutture organizzative e dei partner della supply chain che devono arrivarci insieme.”
Il primo passo, dice, sta nel “…trattarlo come un processo innovativo. Capire che c’è incertezza e mettere in atto i processi necessari per gestirla.”
Quando le imprese investono in un nuovo prodotto, per esempio, di solito hanno una strategia nel caso tutto vada male.
“Lo stesso dovrebbe andare per l’innovazione di processo”, dice McElheran.
Inoltre bisognerebbe pensare anche ad altri ingredienti:
- Comprensione organizzativa. Una profonda comprensione di come l’azienda funzioniè essenziale, perché l’IT ha bisogno di supportare i processi aziendali, anzichè il contrario.
- Supporto esecutivo. Il supporto ai massimi livelli dell’organizzazione è fondamentale. “Non trattarlo come impianto idraulico”, dice McElheran. “Non conosco un amministratore delegato che è profondamente preoccupato per il sistema fognario della società.”
- Orizzonte di lungo termine. Trasformare i processi di business richiede tempo, per cui le aziende devono essere disposte a vivere nell’incercetezza per un po’ anzichè andare a parare sulla soluzione rapida. “Quando si parla con persone in prima linea, sanno che questo è complicato e difficile,” dice.
Il vantaggio competitivo
Nonostante il duro lavoro, quelli Walmart ci stanno riuscendo gestendo al meglio tutta la supply chain e la comunicazione aziendale con l’IT.
“Uno dei motivi Walmart è stato in grado di competere così bene sui prezzi è quello di aver gestito, con la nuova IT, la supply-chain e tutte le operazioni di inventario tenedolo basso ma mai fuori scorta.
Per il resto non danno altri dettagli proprio per mantenere il proprio vantaggio competitivo.