È possibile identificare una persona che vuole sabotare un’azienda?
Ci sono alcuni casi in cui un dipendente (o collaboratore) non è interessato a contribuire al successo dell’organizzazione, ma piuttosto a intraprendere azioni che invece vadano contro gli obiettivi dell’azienda.
Il “Simple Sabotage Field Manual” è un documento della CIA de-secretato nel 1944, scritto per fornire istruzioni su come sabotare un’azienza o un’organizzazione. Il manuale presenta una serie di suggerimenti su come minare la produttività dell’organizzazione attraverso danni fisici e ostruzione umana.
Sebbene il manuale sia stato scritto durante la seconda guerra mondiale e sia stato destinato ad agenti segreti che operavano dietro le linee nemiche, alcuni dei suggerimenti proposti sono ancora rilevanti oggi.
Tuttavia, SOTTOLINEO CHE non è etico sabotare un’organizzazione, poiché ciò può causare danni economici, emotivi e sociali sia all’azienda stessa che ai suoi dipendenti, MA talvolta accade che questi comportamenti siano agiti.
Il manuale suggerisce pratiche che possono influenzare negativamente la cultura organizzativa, come promuovere dipendenti inefficienti, discriminare i lavoratori efficienti e rendere le commissioni il più grande possibile per ritardare le decisioni importanti.
Questi comportamenti sono dannosi per la produttività dell’azienda e, ancora peggio, possono danneggiare la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti.
Il manuale identifica almeno due modi per minare un’organizzazione:
- danni fisici a attrezzature, strutture, trasporti e mezzi di produzione;
- l’ostruzione umana nei processi organizzativi e gestionali, che porta a “decisioni sbagliate e non collaborazione”.
Entrambe le modalità mirano ad abbattere la produttività di un’azienda, incoraggiando proprio la lentezza e l’incompetenza come strumenti principali.
Alcuni dei suggerimenti proposti richiedono parecchio lavoro per essere messi in pratica ma altri sono abbastanza semplici.
Chiaramente i sistemi di produzione sono più difficili da ingannare di quelli di 70 anni fa ma ecco la cosa più notevole: quando si tratta di atti di ostruzione umana, il manuale suggerisce pratiche che non sono cabiate molto.
Le istruzioni hanno diverse probabilità di compromettere le prestazioni di un’azienda oggi così come quando il manuale è stato scritto durante la seconda guerra mondiale.
Peggio ancora, mentre il danno fisico è necessariamente un atto deliberato, l’ostruzione umana dei processi organizzativi, allora come oggi, è spesso involontaria.
Gli “agenti” oggi possono agire in buona fede e non essere pienamente consapevoli di tutte le conseguenze.
In effetti, possono semplicemente seguire le cosiddette buone pratiche di gestione, come sottoporre decisioni importanti a molti gruppi di persone con diversi livelli di decisione, per creare consenso, documentare attentamente le discussioni per acquisire intuizioni e prospettive per progetti futuri, e così via.
Voglio concentrarmi sulle sezioni del manuale che riguardano l’ostruzione umana nei processi organizzativi e gestionali e come queste tattiche possano essere ancora efficaci oggi.
I suggerimenti per il sabotaggio, quindi, sono divisi in varie categorie.
Organizzazioni:
- Insistere per fare tutto tramite i processi specifici. Non permettere alcuna variante che possa permettere un’accelerazione nelle decisioni.
- Sollevare questioni irrilevanti, il più frequentemente possibile;
- Quando possibile, riferire tutte le questioni ai comitati, per “ulteriori studi e considerazioni”. Tentare di rendere le commissioni il più grandi possibile – mai meno di cinque.
- Diffondete voci inquietanti che sembrano arrivare da fonti certe.
Manager e supervisori:
- Per abbassare il morale, e con esso la produttività, siate piacevoli con i lavoratori inefficienti. Date promozioni immeritate. Discriminate i lavoratori efficienti e lamentatevi ingiustamente con il loro lavoro.
- Nel gestire le attività, firmate prima quelle meno importanti. Affidatele alle persone meno efficienti o con mezzi meno efficaci.
- Fare riunioni quando c’è un lavoro critico da realizzare.
Dipendenti:
- Lavorate lentamente. Pensate a modi per aumentare il numero di movimenti necessari per realizzare il lavoro: usate un martello leggero invece di uno pesante.
Abbassare il morale e creare confusione:
- Dare lente e incomprensibili spiegazioni, quando richieste.
- Agire da stupido.
Alcuni di questi comportamenti sono interessantissimi, visto che diversi sono ancora oggi, consciamente o meno, disponibili in diverse aziende.
In conclusione
Anche se il “Simple Sabotage Field Manual” della CIA ha creato scalpore per la sua natura subdola e ingannevole, ha anche offerto una preziosa lezione su come identificare e prevenire le azioni di sabotaggio nelle organizzazioni.
La consapevolezza e la prevenzione possono aiutare a creare un ambiente di lavoro più collaborativo e produttivo, dove tutti possono contribuire al successo dell’organizzazione.
