Archives Quali sono i due motivi per cui le persone diventano leader?

Omissione 1: costruire un gruppo dirigente

Alcuni ritengono che lo sviluppo del proprio team possa essere affidato in outsourcing al capo delle risorse umane o al consulente di turno.

Non farlo.

Perché?

Quando esternalizzi lo sviluppo del tuo team a qualcun altro, le persone che guidi non ti prenderanno sul serio. Il messaggio che riceveranno (indipendentemente da ciò che dici loro) è “questa non è una priorità”.

Di fatto chi fa una scelta del genere dimostra almeno un paio di cose.

Innanzitutto, non credono che sia fondamentale per il successo dell’organizzazione. Questo, ovviamente, è un errore enorme.

In secondo luogo, si rendono conto che un efficace team building include conversazioni emotive e molte volte scomode. Perché affrontare quel calvario quando potrebbe essere qualcun altro ad occuparsene?

Infine, alcuni non si preoccupano nemmeno di delegare questo compito alle risorse umane: lo ignorano completamente. E di questi ne ho conosciuti parecchi.

Domande di riflessione

  • Credi che sviluppare il tuo team sia una perdita di tempo?
  • Organizzi esercizi di “team building” che siano divertenti ma ignori eviti le conversazioni difficili sul comportamento delle persone?

Se rispondessi sì a queste domande, potresti essere un leader incentrato sulla ricompensa e dovresti riflettere a lungo sul fatto che un ruolo di leadership sia o meno adatto a te.

Omissione 2: gestione delle persone (e permettere loro di gestire le proprie)

C’è una differenza tra gestire individualmente i rapporti con i membri del team e gestirli collettivamente come team.

Quando sei con un team, solitamente ignori molte delle responsabilità che hai come leader.

Come sottolinea Lencioni, gestire le persone significa aiutarle a stabilire la direzione del lavoro che svolgono, assicurandosi che sia allineato compreso dai loro pari, e quindi restare abbastanza informato per identificare ostacoli e problemi il prima possibile.

Si tratta anche di fare coaching incentrato sui comportamenti che potrà rendere più probabile il loro successo.

Indipendentemente da ciò che leggi in altri libri sulla leadership, il tuo compito non è solo quello di impostare la visione per il tuo team e poi sederti e aspettare che i risultati arrivino alla fine del trimestre.

La vera leadership consiste nel rimboccarsi le maniche e assicurarsi che venga svolto il lavoro giusto e che si aiuti l’organizzazione a correggersi in tempo reale.

Non si tratta di micro-management: stai facendo il tuo lavoro come leader.

In effetti, la tua responsabilità si spinge ancora più in profondità: devi assicurarti che le persone che guidi guidino le loro persone esattamente allo stesso modo. Non vi è dubbio che molte delle persone che avete nell’organizzazione hanno la propensione ad essere incentrate sulla ricompensa e dovete assicurarvi di allontanarle dal sistema.

Solo allora avrai un’intera organizzazione allineata e remando nella stessa direzione ogni singolo giorno.

Domande di riflessione

  • Credi che non valga la pena dare assistenza individuale e coaching alle tue persone?
  • Pensi di non fidarti del fatto che i tuoi team possano auto – organizzarsi?
  • Giustifichi il non sapere cosa stiano facendo i tuoi primi riporti sostenendo di non volerli controllare in modo eccessivo?

Se rispondessi di sì a queste domande, potresti essere un leader incentrato sulla ricompensa.

Dovresti considerare di essere più coinvolto nel fare coaching ai tuoi primi riporti.

In alternativa, dovresti rassegnarti al fatto che non riusciranno a soddisfare le tue aspettative e passeranno un periodo più o meno ampio a lavorare su cose che non sono allineate con la direzione che tu hai indicato per l’organizzazione.

Omissione 3: avere conversazioni difficili

Una delle maggiori responsabilità di un leader è quella di affrontare rapidamente le questioni “difficili”. E poi risolverli rapidamente con estrema chiarezza. Questo avviene quando si sostengono conversazioni difficili.

Lencioni racconta la storia di Alan Mulally, ex amministratore delegato di Boeing Commercial Airplanes e Ford.

Sotto la sua guida fu in grado di far diventare Ford l’unica casa automobilistica a non aver bisogno di essere salvata dal governo durante la recessione alla fine degli anni 2000.

E ‘stato decisamente un leader incentrato sulla responsabilità ed una delle sue chiavi per il successo era quella che Lencioni chiama “gioiosa responsabilità”.

Cosa significa?

Alan si avvicinava alle persone che avevano bisogno di supporto o indicazioni e allegramente faceva loro sapere che dipendeva da loro cambiare il loro comportamento. Avrebbe fatto loro sapere che se non fossero stati in grado di cambiare, sarebbero rimasti loro amici, ma che non avrebbero potuto continuare a lavorare per lui.

Ha capito che se hai intenzione di cambiare i comportamenti di un’intera organizzazione (che è una delle tue più importanti responsabilità di leadership), devi prima farlo con le persone che riportano a te direttamente.

Ciò richiede un passaggio: avere conversazioni difficili con le persone.

Le conversazioni, che se non sono gestite correttamente, possono distruggere relazioni e aziende.

Le conversazioni, che se gestite con competenza e cura, possono effettivamente portare a relazioni e aziende più forti e più resilienti.

Domande di riflessione

  • Preferisci accettare i comportamenti dannosi del tuo team anziché che avere una conversazione potenzialmente imbarazzante con loro?
  • Ti lamenti dei cattivi comportamenti del tuo team con altre persone che conosci anziché affrontarli direttamente?

In tal caso, dovrai adattare le tue aspettative al “livello di comfort” che stai impostando nel tuo ruolo. Quindi, dovrai scavare in profondità e trovare il coraggio per iniziare quelle conversazioni difficili fino a quando non diventano una seconda natura.

Se sembra troppo difficile, preparati a una vita di politica, cattivo umore e alto turnover nel tuo team e nell’organizzazione.

Omissione 4: organizzare e tenere riunioni efficaci

Come sottolinea Lencioni, le riunioni sono una delle attività più impopolari e sottovalutate in tutto lo spettro di attività aziendali. Le riunioni efficaci sono rare di questi tempi.

Ci chiede di pensare a quale sia il posto migliore per osservare se un chirurgo, un insegnante o uno sportivo siano bravi nel loro lavoro. La risposta è guardarli durante un intervento chirurgico, durante una lezione dal vivo o in una partita.

Il posto più ovvio per osservare se un leader è bravo nel suo lavoro è … hai indovinato … in una riunione.

Sfortunatamente, ci siamo occupati di pessime riunioni per così tanto tempo che la maggior parte delle persone le accetta semplicemente come un fastidio necessario. O per mantenere il proprio lavoro.

Quando i leader accettano riunioni mediocri, si verificano due sfortunati risultati.

In primo luogo, le decisioni sbagliate. Se le riunioni non sono coinvolgenti e le persone non sono al meglio, è ovvio che le decisioni non saranno ben ponderate. Una riunione mediocre porta ad un risultato non ottimale.

In secondo luogo, se permetti che si verifichino brutte, gestendo male anche il tempo, i tuoi primi riporti faranno lo stesso con i loro. Il modo in cui gestisci le riunioni determina lo standard per l’intera organizzazione.

Domande di riflessione

  • Ti lamenti delle tue riunioni e non vedi l’ora che finiscano una volta iniziate?
  • Consenti al tuo team (e forse a te stesso) di “abbandonare” prima di finire le riunioni?
  • A volte lasci che le persone saltino le riunioni in modo che possano partecipare a lavori “più importanti”?

In tal caso, potresti avere un problema con il tuo motivo di leadership ed avresti due scelte.

Puoi dedicare il tempo e l’energia necessari per garantire che le riunioni siano focalizzate e, quando richiesto, intense.

Oppure, puoi rassegnarti a decisioni sbagliate, livelli bassi di creatività e di risoluzione dei problemi e, in definitiva, prestazioni scadenti.

Omissione 5: comunicare costantemente ed in modo ripetitivo con le persone

Gli studi hanno dimostrato che ai dipendenti serve ascoltare un messaggio sette volte prima di credere che il proprio management sia serio su ciò che sta dicendo.

Ciò probabilmente dice parecchio sul seguito dei dirigenti quanto sul cinismo dei dipendenti.

Indipendentemente da questo, si evidenzia un punto critico: i leader devono comunicare costantemente e ripetutamente per poter fare in modo che il loro messaggio sia ascoltato.

Perché comunichiamo, di fatto? Lo facciamo in modo che ogni livello dell’organizzazione sia allineato con la direzione del leader e ne abbia acquisito la visione.

Quando è fatto bene, è un processo emotivo più che informativo. E richiede tanto e talvolta noioso, lavoro da parte del leader.

Non è divertente dire sempre la stessa cosa. Vero?

Proprio per questo i buoni leader, quindi, diventano creativi e trovano modi diversi di dire la stessa cosa. Tuttavia, sono molto più focalizzati sul fatto che i dipendenti siano vengono informati, che sul loro divertimento.

Domande di riflessione

  • Detesti doverti ripetere e lamentarti con gli altri che i tuoi dipendenti non ascoltano?
  • Sei continuamente alla ricerca di nuovi messaggi e idee per comunicare perché ti annoia ripetere sempre le stesse cose?

In tal caso, potresti essere un leader incentrato sulla ricompensa.

Se vuoi risolvere questo problema, dovrai cambiare il tuo atteggiamento nei confronti della comunicazione e vederlo come uno dei tuoi strumenti più critici per aiutare il tuo team a comprendere e interiorizzare idee importanti.

In caso contrario, preparati alla confusione e al disallineamento tra i membri del team. E preparati ad essere sorpreso e frustrato dalla loro incapacità di comprendere e aiutarti nell’esecuzione dei tuoi piani.