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Azienda Lean e la chiusura di un progetto

Azienda Lean e la chiusura di un progetto

Come l’azienda classica e l’azienda lean approcciano la chiusura di un progetto.

Mi piace l’idea di approfondire un argomento di cui raramente si discute, ovvero di come solitamente i progetti sono chiusi (o distrutti).

Nell’ azienda lean, avviene in modo leggeremente diverso.

Bè tutti sappiamo che, specie nelle grandi aziende, uccidere un progetto è una chiave per mantenere in salute tutto il flusso di sviluppo.
Di fatto, però, chiudere un progetto che non porta da nessuna parte permette di liberare risorse ed introdurne di nuove, potenzialmente più efficaci.

Ho sentito dire tante volte la frase  “Abbiamo un sacco di idee ma non ci sono le risorse” per poi scoprire che c’erano progetti inutili e costosi che occupavano tutte quelle risorse.

Certo, è dura chiudere un progetto e lo è altrettanto ammettere il fallimento. Affligge negativamente il morale ed aumenta la sensazione di “perdere tempo”.
Di fatto ogni progetto è il “bambino” di qualcuno, è non è mai bello farlo fuori.

Le modalità con cui le aziende chiudono (prematuramente) i progetti dipende dalla scuola di pensiero del management che tendenzialmente si riduce a due strade: “scegli il vincitore” oppure “ammazza il perdente“.

L’approccio “scegli il vincente” consiste nel selezionare pochi progetti che si suppone abbiano grandi possibilità di riuscire, quindi investirci pesantemente.
Ovviamente quando uno di questi progetti “vincenti” avanza nello sviluppo, fermalo diventa sempre più difficile.

All’opposto la strategia “chiudi il perdente” si basa sul lanciare un buon numero di progetti, seguirli con attenzione maniacale, quindi identificare quelli che quasi certamente non avranno successo e chiuderli il più rapidamente possibile.

Di primo acchito, la strategia “scegli il vincente” sembra vere più senso. Infatti, se abbiamo una solida teoria, sviluppato tecnologie avanzate e fissato alcuni dati a prova di bomba, è così difficile identificare un potenziale vincitore? E poi, non è così che si esprime tutta la nostra precedente esperienza nello sviluppo di prodotti?

Tuttavia, in un recente studio sullo sviluppo di prodotti farmaceutici, emerge che nella vita reale la strategia “chiudi il perdente” è la vera vincente.
Un gruppo di ricercatori della Boston Consulting Group ha analizzato 824 molecole in pieno sviluppo da parte di 419 aziende farmaceutiche. Di queste 842, 637 hanno fallito dalla seconda fase di test in poi, mentre 205 sono state approvate.
Per ognuna di queste sono stati individuati 18 attributi associati a collegati a successo o fallimento.
E’ emerso che il maggior numero di attributi di successo, sono comparsi nella primissima fase di test.

In altre parole, le aziende che decidono quali progetti eliminare nelle prime fasi dello sviluppo, sono molto più avvantaggiate di quelle che vanno avanti e rimandano la decisione.

Ci sono conferme che lo sviluppo di questi, ed altri prodotti, stiano sfruttando parecchio la strategia “chiudi il perdente” .

Poche settimane fa AstraZeneca , la settima più grande azienda farmaceutica al mondo, ha annuciato di aver chiuso 15 progetti di sviluppo e, dicono, che d’ora in avanti procedereanno alla verifica degli sviluppi ogni tre mesi anzichè 6.

Questo è alla base di un’ azienda Lean (o aziende Snelle), e del motto “Fail Fast, fail often” famosissimo in Silicon Valley .

L’ambiente italiano è sicuramente diverso ma il sempre più continuo utilizzo di processi cosiddetti “lean” e agile ci avvicinano più rapidamente a scegliere i progetti migliori.

Aggiungo anche il Design Thinking (è un processo che ben si amalgama a quelli già citati)  applicato non solo all’urbanistica e all’architettura ma sempre più spesso alla progettazione del software e delle sue interfacce.

In questa evoluzione si sposta l’attenzione verso i bisogni, l’esperienza, ed i desideri del suo utilizzatore nell’interazione.

Il prodotto ed il suo successo sono, quindi, una conseguenza.

Qui è ottimamente presentato un modello di iterazione di processo Lean (via http://leanuni.com/2011/06/15/project-process-poster/):

Lean 8 step process

Content management strategico con CMS

Content management strategico: Provare a risolvere il problema di contenuto installando un non è una soluzione molto efficace .

così come non lo è una semplice vacanza per salvare un matrimonio. 😉

Sappiamo che ogni progetto online necessità di una per il contenuto ma quando parliamo di Content Management, la strategia scompare.
Si parla molto di user-centered design (design incentrato sull’utente) ma raramente pensiamo all’esperienza del team editoriale che quel contenuto deve produrre.
Di fatto non disegniamo un CMS, ma lo installiamo e basta.

Primo problema: non abbiamo la bacchetta magica
Ogni progetto web più complesso di un blog, richiede uno sviluppo ad hoc. Abbiamo gli strumenti e possiamo produrli ma tutto questo richiede una evidenza delle necessità di progetto.

Un Content Management System è un insieme di funzionalità

Un CMS è definito come un insieme di strumenti software che permettono ad un non-tecnico di gestire del contenuto su web.

Ce ne sono migliaia ed ognuo ha le sue particolarità, ad esempio:

  • creazione e modifica di contenuto
  • condivisione
  • gestione della tassonomia
  • composizione della pagina
  • workflow editoriale
  • etc. etc.

A me  piacciono un sacco tutte queste cose ma non risolvono da sole il problema editoriale o strategico. Certo quando si hanno a disposizione aiutano (e con Drupal ne abbiamo viste e fatte di tutti i colori).

Cos’altro vogliamo da un CMS?
Ad esempio che il nostro content management system possa arricchire il contenuto “semanticamente” ovvero di quei tag che permettono ai motori di ricerca di indicizzare ed interpretare il contenuto che è stato scritto.

E la strategia?
L’onda della strategia di contenuto sta spingendo il mercato dei CMS a livelli molto alti.
15 anni fa (ma anche 10) era il Far West ed il CMS era gestito solo internamente dal reparto IT, probabilmente su un DB gestito a mano.
La classica selezione di questo tipo di prodotti era:

  • scelgo il fornitore;
  • creo una matrice di funzionalità;
  • faccio un pranzo di business con il capo del marketing (o con chiunque altro indossi una cravatta)

I tempi cambiano e come dice Lisa Welchman, oggi il web è “l’organizzazione primaria di comunicazione, vendite, marketing e transazioni.”

L’obiettivo di chi produceva CMS è cambiato e se prima era il capo IT mentre oggi è diventato il team editoriale.

Non è tutto, poichè non basta avere una strategia ed implementarla nel proprio CMS.

Il processo è per forza di cose iterativo e perchè funzioni – ma questo vale in tutto ciò che facciamo – bisogna imparare dagli errori.